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京東副總裁于永利:從7FRESH看全渠道零售能力打造

來源: 聯商網 王迪慧 2019-10-17 17:11

聯商網消息:10月17日,2019聯商風云會暨第2屆中國(福建)國際智慧商業大會在福州海峽國際會展中心盛大啟幕。

本屆大會由聯商網、思爾福和亞太智慧產業聯盟聯合主辦,并得到了福州市人民政府的親切關懷和有力指導。同時,本次大會也得到了福州市“智慧福州”管理服務中心、福州新區倉山功能區管理委員會的鼎力支持。本次大會匯聚了政府領導、協會領導、零售高管、行業專家、專業媒體以及眾多零售商代表逾千人,以“數字零售”為主題,共話零售行業的數字化轉型之路。

會上,京東集團副總裁于永利做了“京東全渠道零售的數字化平臺實踐”的主題演講,在他看來,建立以客戶為中心的全渠道業務,以前是多品牌、多渠道、多地、多倉、多供應商管理,未來則是一盤貨,共享倉的資源,一個供應商。此外,于永利也在會上分享了7FRESH全渠道的門店一體化解決方案模型。

以下為于永利演講精編內容:

全渠道這個詞其實并不新,但趨勢越來越明顯。不管是線上還是線下,現在來看形成了一個非常不可逆的趨勢,叫做融合,這個融合的部分就是常常提到的線上線下做一體化融合,包括一體化營銷、一體化用戶等等。

我們在做B2C的時候會發現線上的是一個品類邏輯,線下是業態邏輯,而線上線下融合變成了品類“遇見”業態。我們在線下用不同的品類組合形成了多個業態,比如做超市的過程當中,我們拿來了生鮮,也可能做一些小家電,同時還會做餐飲,不同組合,每個品類占比的不同,形成了我們認為的新業態。

通過整個過程來看,比如說這邊是生鮮、美妝、家電、時尚、手機,中間是渠道,而這些渠道包括APP,有客服,有加盟,這么多渠道要不要做?是一定要做,做的時候要進行全渠道的定位。有些渠道定位就是拉新,有的是品類的滲透,還有就是供應鏈進一步的延伸,在品類和渠道融合過程中還是回到消費者的本源。

消費者面對你的商業體的時候,他關注的是在APP上能不能買,小程序上能不能買,能不能送貨到家……現在大家認為生鮮和日百是到家服務,但是我們在做整個融合過程中發現,消費者的感知、體驗、購買,再到渠道、品類,零售場景和生活場景不再有明顯的界限,場的概念變得無界,場與場在做融合。比如在此過程中,在家APP就可以發生作用,讓全渠道的理念達到全時段、全場景的落地。

建立以客戶為中心的全渠道業務,以前是多品牌、多渠道、多地、多倉、多供應商管理,未來則是一盤貨,共享倉的資源,一個供應商。

這需要企業去構建內部的供應鏈和中臺,以支撐自己在全渠道的落地。以前是建立一個渠道,建立一個APP,現在要求你必須做架構調整,搭建自己的中臺,才可以談數字化。而只有把全渠道的商業模式、趨勢和未來想明白,技術的架構才可以真的跟得上變化。在企業內部,對能力的訴求不一樣,對組織的要求不一樣,在外部生態的搭建也不一樣,生態運營層面也不一樣。

線上線下一盤貨看似很容易,但如何打破壁壘,真正做好協同,做好全渠道的一體化營銷,這其實都是一種能力,而這種能力的建立,數字化起到關鍵作用。縱觀整個過程,能夠發現洞察消費者、確定業態定位、提升組織能力、落地實施運營成了每一個企業應該要做的事情。

洞察消費者

首先洞察消費者。需要思考做什么樣的業態可以支撐現有的企業?做多業態,比如社區店等覆蓋的人群是什么?從業態的組合上到終端布局的選址和招商上,一直到門店的運營,可以發現全渠道變了,思路變了、戰略變了、定位也變了,這些都需要做創新和變革,而這些由會驅動你的企業或者零售行業做一場真正的變革。

當我們落地的時候,以前叫中性化電商,做一個頁面都可以用。當現在全渠道來了以后,線上線下融合不再是中性化的電商,而是分布,每個店都是一個柱子。線上線下的融合不是簡單地兩張網真正的聯合,而是中間立體式三到五公里的聯合。

隨著門店三到五公里的覆蓋的實現,不得不對全渠道的統一群體提供相似的服務,這給大家提出一個非常大的挑戰:能不能把同一渠道所有客戶一視同仁,所有客戶的個別對待,客戶的細分,提供三到五公里的服務,同時又提供相似的服務體驗,所有這些都是非常大的理念的挑戰。

全渠道供應鏈

此外,以消費者全渠道購物行為的數據為基礎,驅動定位為按需分配。我們會發現供應鏈會是未來支持企業能夠走五年、十年的關鍵中的關鍵,而全渠道的定位會讓供應鏈變成全渠道的供應鏈,全渠道的供應鏈的路徑完成也不一樣。

以京東為例,京東以前是B2C的大倉,都是建立在四到五環外面,但等“進城”以后,我們發現原來的成本優勢就不靈了。走進城市就不得不構建城市供應鏈,既是店又是倉,倉和店的概念被逐漸的模糊化。此時,供應鏈的網絡能不能同時支撐到店與到家,對我們也提出很大的挑戰。當我們在完成本地化、體驗和生活的同時,我們在用戶的下沉,一二城市的布局進行了全渠道的融合,在整個大的融合過程中,可以看到線上線下的融合變成了立體的模型,通過每個分布式的融合,形成各自區域化的特點,在區域化中形成線上線下的一體化。

在做整個城市供應鏈過程中要強調整體的規;蛥^域的密度化。這是因為在整個規模和密度上對成本的降升可以起到非常大的作用。

全渠道供應鏈需要原產地、干支線網絡、城市B網、多終端、到家配送才可以支撐。供應鏈以前是線性,未來實際是一個矩陣式的供應鏈演進,有點像微信社交的網絡,圍繞某一個B會有很多小B。全渠道過程中趨使大家建立零售平臺,支撐供應鏈的落地,驅動供應鏈的變革,從線性到網絡到矩陣的轉變,這樣我們的供應鏈才更加有立體、有感覺,才可以落地。

全渠道的門店一體化解決方案

全渠道的門店一體化解決方案我們總結出十大能力,包括全渠道的品類管理能力、計劃能力、品類定價和選品能力,但是這里面分了三層,每一步都有數字化和技術在里面,起到關鍵作用。

根據實踐的模型,無非是在人、貨、場的構建過程中,能夠把線上線下一體化基礎能力構建在整個中臺,在中臺形成真正全渠道用戶的管理,一鍵入駐整個渠道。

7FRESH有自己的店,有自己的小程序和自己的APP,同時又自己的社區,同時又有自己的線下店,看似很亂,但要想做全渠道整體落地,除了人、貨、場改造以外,要把他們真正的串聯起來,變成全渠道的人、貨、場,整個平臺不僅是7FRESH的平臺,更是生態共享的全渠道的平臺。

這里面重點提一個概念,品類管理的思路和運營。品類管理的理念是如何通過現在大數據、數字化搜集到大數據,驅動全渠道這部分的數字化,我們希望做數字化的時候可以抓住整個商業模式的魂,進行定位。還有一條線,供應鏈核心的線是計劃,這個計劃線就是魂。在大數據和技術的變革下,品類管理變得不一樣。如何通過渠道的品類規劃找出自己品類管理的規劃定位,找到自己的戰略性品類?在全渠道的布局下都發生了大的變動,通過什么樣的品類結構去落地、支撐,通過什么樣的品類戰略讓這個消費者的洞察和消費者認知變得更深。

在品類管理過程中也逃不過場的邏輯。場的邏輯就是如何獲得場內的數據,比如消費者來了,什么時候來,去了哪里,做了多長時間的停留,拿到這些數據之后驅動品類這部分的調整,驅動品類的規劃,驅動整個供應鏈效率的提升。

在人的部分,要形成閉環體驗,線上體驗與線下體驗不能割裂的。銷售過程當中保證體驗的一致性,通過門店體系和場景的歸類能夠達到匹配模式追求最大化的價值利益點。

所以人、貨、場加上供應鏈的邏輯,能夠讓整個企業從線下企業走向一個全渠道企業真正的變革。在這種變革的過程中,能夠實現無限的水平、跨行業的全渠道的解決方案。

大家現在可能認為我的一套系統不可能支持多業態,而7FRESH已經在做實踐,支持超市內不同的業態是一套系統,系統未來可以完美支持家電、圖書等品類。此外,如果我們IT的信息化建設能夠構建自己的大中臺,構建業務的同時把SAAS化的東西沉淀到PAAS層面,就意味著我的貨架管理拿出來之后可以給第三方任何人來用,這也是我們給IT人做出的最大訴求。

超市本身很多維度,比如要覆蓋家庭場景,要覆蓋商圈場景,而如何讓家庭、社區、商區實現融合對我們而言是一個很大的課題。社區、商圈、家庭是一體的過程,全渠道能不能落地?圍繞著人、場、店、線上線下能否讓整個體驗變得更加一致,做到三者為一體的體驗?我個人覺得只有讓自己IC部分的視野站得更高,構建的系統才可以更加的靈活,真正成為技術驅動的角色,跟業務一起做協同、創新。

(來源:聯商網福州報道 整理/王迪慧)

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